13.08.2004

SCHÄRER ROGER ERIC, Berater/Networker/August 2004

Networking: Als Mann im Hintergrund hat sich Roger Eric Schärer in Jahrzehnten ein ausgezeichnetes Network aufgebaut. So kamen dank ihm Schwarzkopf, Annan, von Weizsäcker, Powell, Giuliani, Gorbatschow und zuletzt Joschka Fischer in die Schweiz. Letzterer erhielt dieses Jahr den Gottlieb Duttweiler Preis. Nun wird Schärer persönlicher Berater von Migros-Präsident Claude Hauser. Gegenüber “persönlich” erklärt er, wie man ein Network auf internationaler Ebene aufbaut, betreibt und auch erhält. Interview: Oliver Prange Fotos: Marc Wetli

Sie haben viele Topmanager kennen gelernt. Die sind heute ein wenig in Verruf geraten, weil sie abgehoben haben. Wie haben Sie das erlebt?

“Es hat ein Paradigmawechsel stattgefunden. Ich durfte noch Unternehmer wie Robert Holzach, Max Schmidheiny und Peter Spälti erleben. Sie haben ihre Stellung vor allem als hohe Verantwortung verstanden. Das waren noch Führungspersönlichkeiten, die den Menschen in den Mittelpunkt stellten. Sie kannten den Namen des Chauffeurs, wussten, wenn die Frau eines Mitarbeiters im Spital war, und haben sich darum persönlich gekümmert. Wenn Mitarbeiter eine Führungspersönlichkeit in dieser Weise spüren, ist die Motivation am höchsten. Und damit die Leistung und Loyalität zum Unternehmen. Wertschöpfung und Wertschätzung wurden vorgelebt.”

Und dann hat sich plötzlich alles verändert? Kam da einfach eine neue Generation?

“Unternehmensberater und hervorragend ausgebildete coole Manager kamen an die Spitze grosser Unternehmen. Gefördert durch Amigokultur und Seilschaften. Lukas Mühlemann zum Beispiel leitete die Swiss Re in einer Zeit, als der Markt gut war. Er hat Glück gehabt. Diese Leute sind dann als Benchmark des Erfolgs hochstilisiert, gefeiert und in rascher Kadenz in immer neue Positionen befördert worden. Während das früher durch jahrelange Bewährung, also Projektplanung, Umsetzung und messbaren Erfolg, geschah, entstand nun ein System der ‘Durchlauferhitzer’. Keiner fragte sich mehr, ob das wirklich Führungspersönlichkeiten sind, die Aktienkurse stimmten. Ihre proaktiven PR- und Medienabteilungen und teuren persönlichen PR-Berater gaben flankierend geiles Medienfutter, und intern verkauften sie sich sehr gut mit ihren Folien und Umstrukturierungen. Vom Kunden hatten sie jeweils keine Ahnung.”

Geholt wurden sie aber von jenen Leadern, die früher erfolgreich waren. Warum haben die so grosse Fehler gemacht?

“Es waren ja sehr gut ausgebildete, intelligente Selfsellers, schnelle Analytiker und blendende Strategen, auf dem Papier wenigstens, die sich eine Aura des Erfolges aufbauten. Die alte Garde schmeichelte sich als Gründer von Talentschuppen.Gleichzeitig entwickelte sich international der Trend, in dem auf den hyperventilierenden Finanzmärkten Bescheidenheit und die Bodenhaftung verloren gingen. Die Manager wurden gierig, ihre Löhne stiegen exorbitant. Das Wichtigste ging dabei verloren: die Verantwortung für ihre Mitarbeiter und die nachhaltige Existenz der Unternehmung.”



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