23.11.2001

MARCHAND GILLES, Chef von TSR/Dezember 2001

Als Gilles Marchand vor neun Monaten den Chefsessel von TSR einnahm und der Ringier Romandie den Rücken kehrte, konnte er nicht ahnen, welch stürmische Entwicklung auf ihn zukommen würde. Er muss dem Sender ein neues Gesicht und ebensolche Strukturen verpassen, ihn gegen eine starke französische Konkurrenz verteidigen. Im Interview mit "persönlich” sagt der 39-jährige Manager, weshalb TV3 scheitern musste, welche Sendungen wir in Zukunft erwarten dürfen und wie stark der 11. September sein Verständnis von Journalismus verändert hat. Interview: Reto Wild

Monsieur Marchand, Sie sind jetzt seit mehr als acht Monaten Generaldirektor der TSR. Welche Bilanz ziehen Sie?

"Eine eher positive. Seit meinem Eintritt in die TSR haben sich viele Dinge ereignet. Wir haben einerseits eine grosse Reform durchgeführt und am 1. März, am Tag meines Eintritts, alles reorganisiert. Wir haben einen Pool für Marketing, Forschung und Kommunikation eingerichtet und eine Reform voran-getrieben, um eine andere Art von Fernsehen entstehen zu lassen. Schliesslich sind wir Ende August von der Konjunktur eingeholt worden, die uns vor viele wirtschaftliche Probleme gestellt hat. Probleme, die einerseits mit der Werbung zusammenhängen, mit der schlechten Konjunkturlage, mit den franz-ösi-schen Werbebe-dingungen, aber auch wirtschaftliche Probleme, die auf die Ge-bühren zurückzuführen sind und die uns ab dem nächsten Jahr grosse Schwierigkeiten bereiten werden. So gesehen stehen wir bei der TSR zugleich vor grossen betrieblichen, kulturellen und auch wirtschaftlichen Veränderungen, was völlig unvorhersehbar war, als ich im März begann. Es ist also eine Bilanz einer äusserst befrachteten Periode, aber auch einer sehr reichen und positiven Zeit, mit einer Integration, die auf viel ruhigere und leichtere Art vor sich ging, als ich es in der Tat erwartet hatte.”

Sie sprechen davon, dass die Probleme nicht voraussehbar waren. Bereuen Sie Ihren Wechsel von den Printmedien bei Ringier zum Fernsehen?

"Das Fernsehen hat, besonders in der Presse, den Ruf, sehr konfliktreich zu sein. Ich sehe allerdings überhaupt keinen grundlegenden Unterschied zwischen den Spannungen, die ich bei der Presse kannte, und jenen beim Fernsehen. Alle Unternehmen, die Inhalte produzieren, sind Unternehmen, die sich gerade durch ihre Leidenschaft definieren. Bei der TSR habe ich eine sehr starke Bindung der Mitarbeitenden ans Unternehmen vorgefunden. Das ist in der Privatwirtschaft nicht immer der Fall. Daher ist der Vergleich mit Ringier schwierig, umso mehr, als ich mich dort mit Ringier in der Romandie beschäftigte. Dies ist eine andere Kultur innerhalb des Medienunternehmens, ging es doch ruhig, harmonisch und effizient zu und her. Ich weiss nicht, wie das an der Dufourstrasse ist.

Was waren für Sie die bis anhin wichtigsten Massnahmen, die Sie getroffen haben?

"Wir haben vier grosse Abteilungen geschaffen, Programm, Produktion, Marketing und Forschung, was völlig neu ist im Bereich des audiovisuellen Service public, sowie die Abteilung i-TSR, die Zusammenfassung der Multimedien und aller Funktionen im Bereich Informatik und Technik. Das ist ein Basisentscheid, der viel bewirkt, denn wir schaffen eine interne Verbindung zwischen Kunde und Lieferant, zwischen Programm und Produktion. Dann haben wir entschieden, alle strategischen Prioritäten des Kanals und des Programms neu zu definieren und zu ordnen. Dabei wollen wir unseren Marktanteil von rund 30 Prozent halten, noch mehr in Richtung Information gehen und während des ganzen Jahres präsent sein. Kurz: Die hauptsächlichen Massnahmen waren, das Unternehmen zu restrukturieren, eine völlige Neudefinition der strategischen Prioritäten des Kanals und seines Programms. Und das ist schon mal nicht wenig in acht Monaten.”



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