10.04.2017

DENZ SILVIO/März 2017

DENZ SILVIO/März 2017

Silvio Denz gehört laut der Bilanz zu den 300 reichsten Schweizern und den 100 einflussreichsten ­Wirtschaftspersönlichkeiten. Mit Parfum brachte es der sechzigjährige Schweizer zu Erfolg. Sein Gesellenstück gelang ihm aber, als er 2008 die traditionsreiche französische Kristallmanufaktur Lalique SA im elsässischen Wingen-sur-Moder kaufte und auf die Erfolgsstrasse zurückbrachte.

Herr Denz, Sie beschäftigen sich mit Parfum, Kunst, Immobilien und Wein. Was macht Ihnen eigentlich am meisten Freude?
Eigentlich alles. Aber gross geworden bin ich in den letzten 35 Jahren mit der Herstellung und dem Verkauf von Parfum. Zur Edelmarke Lalique bin ich gekommen wie eine Jungfrau zum Kind, nämlich zufällig. Ich bin seit genau neun Jahren Hauptaktionär des traditionsreichen französischen Luxusunternehmens, das sich auf Schmuck und Kristall spezialisiert hat.

Sie engagieren sich heute also ausschliesslich im Luxusbereich?
Ich würde eher sagen: Ich verkaufe Emotionen. Bei einer guten Flasche Wein bekommt ein Weinfanatiker Tränen in die Augen, ein Parfum hingegen spricht eher das weibliche Geschlecht an. In den Achtzigerjahren ernährte sich eine Frau lieber von Cervelats, als auf ein gutes Parfum verzichten zu müssen. Je nach Gefühlsschwankung benötigt man einen anderen Duft. Es ist wie in der Musik: Kaum höre ich «Massachusetts» von den Bee Gees, erinnere ich mich sogleich an einen Ferienaufenthalt mit meiner damaligen Freundin in Saint-Tropez.

Wirklich?
(Lacht.) Ja, das war 1978. Diese Erkenntnis ist für uns sehr wichtig. Es ist möglich, über den Geschmack, das Gehör oder eben Düfte Emotionen abzurufen. Parfum ist der beste Beweis dafür.
 
Was ist das Schwierigste bei der ­Parfumproduktion?
Dass es mittlerweile zu viele Marken gibt. Jährlich kommen etwa 300 neue Düfte auf den Markt, davon verschwinden aber im zweiten Jahr etwa 95 Prozent. Dass sich ein Duft als Longseller durchsetzt, ist heute fast nicht mehr möglich. Anders als in den Achtzigerjahren, als sich alle Frauen das «Opium» von Yves Saint Laurent wünschten und dies zur unbestrittenen Nummer eins wurde. Heute gibt es so viele Düfte, dass Konsumentinnen und Konsumenten gar nicht mehr wissen, was sie kaufen sollen, und deswegen auf das Bewährte zurückgreifen. Das ist oft Chanel No. 5.

Welche Strategie wählen Sie?
Wir versuchen, uns in der Nische zu etablieren. Unser Parfum ist ein bisschen teurer als der Durchschnitt, dafür verpacken wir es in einem Kristallflakon, den wir in unserem Werk in Frankreich produzieren. Damit versuchen wir zusätzliche Emotionen zu erzeugen. Unsere Kundinnen können das Glas anschliessend zu Hause ausstellen und bekommen auf diesem Weg Komplimente. Wir hatten in den vergangenen Jahren eine schöne Zuwachsrate: 2016 waren es 6 Prozent, früher sogar 10 Prozent. Das ist der beste Beweis, dass unsere Kunden zu «Wiederholungstätern» werden.

Gehen wir zurück in Ihre Jugend. Parfum spielte in Ihrer Familie schon immer eine grosse Rolle ...
Parfum verfolgt mich mein Leben lang. Ich habe 1980 die Geschäftsleitung der Alrodo AG in Zürich übernommen, die meinem Onkel und meinem Vater gehörte. Anfänglich wickelten wir mit acht Personen den ganzen Einkauf von Parfum und Kosmetika für die Import-Parfümerien ab. 1984 teilten mein Onkel und ich die Geschäfte auf – er behielt und belieferte die deutsche Schweiz, ich belieferte die Romandie, die ihn nicht interessierte. 1989 ist mein Onkel überraschend mit 52 Jahren an einem Herzinfarkt gestorben. Als hätte er sein baldiges Ende vorausgesehen, verkaufte er seinen Geschäftsanteil kurz vor seinem Tod an Pick Pay. Ich hatte mit Beat Curti, dem damaligen Eigentümer von Pick Pay, ausgemacht, dass wir mit Alrodo weiterhin die Romandie und er die deutsche Schweiz beliefert. Nach fünf Jahren war der Vertrag ausgelaufen, und ich entschied mich, in der deutschen Schweiz eigene Parfümerien zu eröffnen. Dadurch stieg die Anzahl der Mitarbeiter rasant an. Am Ende hatten wir in der Schweiz 800 Mitarbeiter, 120 Filialen und ein Zentrallager.

Im Jahr 2000 gelang Ihnen Ihr Gesellenstück, als Sie die Alrodo AG an die französische Parfumkette Marionnaud verkauften, obwohl Sie gar nicht richtig wollten.
Ich glaube, das ist normal. Wer etwas selber aufgebaut hat, trennt sich nur ungern davon. Es gab für mich eigentlich keinen Grund, die Firma zu verkaufen, alles lief optimal: Wir waren mit rund 40 Prozent Marktanteil mit Abstand die Nummer eins in der Schweiz. Alle Parfum- und Kosmetikmarken – inklusive Chanel – belieferten uns direkt. Dies war keineswegs selbstverständlich, am Anfang wurden wir noch boykottiert. Als ich Alrodo verkaufen konnte, hatten wir allein an der Zürcher Bahnhofstrasse drei Läden. Damals musste man noch kein Schlüsselgeld von mehreren Millionen Franken aufbringen, um seinen Laden an dieser Lage zu eröffnen. Unser Mietzins am Paradeplatz betrug monatlich günstige 7000 Franken. Dazu kam, dass Mitte der Neunzigerjahre eine grosse Rezession herrschte, sodass man relativ einfach zu guten Lokalitäten kam. Es war ein Eldorado. Einerseits waren wir ein akkreditierter Discounter, andererseits hatten wir alle Marken im Sortiment. Für mich hätte es noch mehrere Jahre so weiterlaufen können. Unser Unternehmen war wie eine grosse Familie. Im Jahr 2000 schien alles möglich: Die Börse stieg ins Unermessliche, und die Banken finanzierten alles. Doch plötzlich stand Herr Frydman von Marionnaud vor meiner Tür und machte mir ein Verkaufsangebot. Als ich ablehnte, machte er mir ein weiteres Angebot, zu dem ich nicht Nein sagen konnte.

Warum konnten Sie nicht Nein sagen?
Ich wusste, dass ich in nie mehr ein solches Angebot bekommen würde. Im Leben ist es aber so, dass man sich manchmal von lieb gewordenen Dingen trennen muss. Das ist ein permanenter Prozess. Das Leben ist eine kurvenreiche Strasse, die viele Überraschungen birgt. Deswegen war es am Ende auch nicht so schwer, sich von Alrodo zu trennen. Im Juni 2000 war der Verkaufsprozess abgeschlossen, drei Monate später platzte bereits die ganze Blase.

Alrodo gibt es noch?
Nein, Alrodo wurde aufgelöst.

Aber Sie sind kurz nach dem Verkauf bereits wieder zu Ihrer alten Liebe, dem Parfum, zurückgekehrt?
Wir haben damals schon für unsere Alrodo-Läden eigene Parfums kreiert, beispielsweise mit dem Schauspieler Alain Delon, der sehr populär war. Wir haben bei Parfums eine sehr hohe Marge, in der Regel 50 Prozent. Ende der Neunzigerjahre haben wir ein Parfum mit dem Namen Samurai kreiert, welches nach dem gleichnamigen Delon-Film benannt wurde. In Japan gehört es heute noch zu den fünf meistverkauften Parfums. Ich hatte zwei Möglichkeiten: Entweder verkaufe ich «Samurai» den Japanern, oder ich entwickle weitere Marken. Ich entschied mich für das Zweite.

Hatte Ihnen Marionnaud keine Konkurrenz­verbotsklausel in den Vertrag gesetzt?
Doch, aber diese bezog sich ausschliesslich auf den Detailhandel. Marionnaud wollte nur Parfum vertreiben und keines kreieren. Bereits wenige Monate nach dem Verkauf von Alrodo gründete ich für die Herstellung von Parfum die Art & Fragrance SA. 2008 erwarb ich zusätzlich die französische Kristallmanufaktur Lalique SA im Elsass. Ich war von dieser Parfummarke immer fasziniert. Neu können wir auch die Düfte in Spezialeditionen in eigenen Kristallgläsern anbieten. Dadurch konnten wir zusätzlich für Jaguar und Bentley Spezialeditionen machen.

Alain Delon brachte Ihnen Glück ...
Das kann man sagen.

Sie haben die grösste private Sammlung von Parfumflaschen.
Es wird immer kolportiert, ich hätte die französische Kristallfabrik Lalique nur wegen der Parfumflaschen gekauft. Der Grund war ein anderer: Die Zusammenarbeit mit Delon weckte mein Interesse an Parfumflaschen. Bei einer Versteigerung von Phillips in Genf konnte ich einige seltene Exemplare von Lalique-Flaschen ersteigern. Wie es der Zufall wollte, wurden mir vor über fünfzehn Jahren drei wertvolle Sammlungen angeboten, und dies aufgrund der berühmten drei D: death, divorce und debt. Ein Verkaufsgrund war der Tod von Marie-Claude Lalique, der Enkelin des Firmengründers René Lalique. Der zweite war eine Scheidung, der dritte Schulden. So entstand meine Sammlung, ohne dass ich viele Einzelstücke aufkaufen musste. Ich hatte stets das Gefühl, dass mich das Schicksal immer wieder zum Parfum hinführte. Dank meiner Sammler­leidenschaft wurde ich auf die Lalique-­Fabrik aufmerksam, die vor neun Jahren völlig am Boden war und zum Verkauf stand.

Und Sie griffen zu …
Alle, mein Banker eingeschlossen, gingen ­davon aus, dass ich mit dieser «maroden» Manu­faktur scheitern würde. Andererseits kannte ich die Zahlen: Die Parfumabteilung von Lalique erzielte damals einen Umsatz von acht Millionen Euro bei einer happigen Marge. Für mich war klar: Sollte es uns gelingen, den Umsatz auf sechzehn Millionen Euro zu verdoppeln, wären wir saniert. Heute haben wir den Umsatz praktisch vervierfacht.

Frankreich ist wohl das schwierigste Land, um eine Firma zu sanieren?
(Lacht.) Ich habe wirklich einen Pakt mit dem Teufel geschlossen. Als ich 2007 die Firma kaufen wollte, interessierte ich mich nur für den Parfumteil. Die damaligen Besitzer lehnten ab, weil sie die Fabrik nur als Ganzes verkaufen wollten. Für mich war die Sache schon erledigt, zumal die Besitzer Exklusivverhandlungen mit einem indischen Geschäftsmann, der in London lebte, aufnahmen. Doch die Gewerkschaften bekamen Angst, dass der Inder die Fabrik im Elsass schliessen und nach Indien transferieren könnte. Daraufhin fragte mich der Gewerkschaftssekretär, ob ich immer noch an einem Kauf interessiert sei. Ich sagte Ja, aber nur unter der Bedingung, dass ich die Firma restrukturieren könnte. Das ist dann auch so geschehen. Eigentlich hatte ich Lalique im dümmsten Moment, nämlich zu Beginn der Finanzkrise, übernommen. Am Ende kam aber alles gut, doch Lalique konnte nur überleben, weil wir rechtzeitig die wirtschaftlich wichtigen Massnahmen einleiteten.

Das klingt nach dem perfekten Deal.
Na ja, einfach war es nicht. Durch die Schliessung unrentabler Filialen auf der ganzen Welt und überdimensionierter Lagerhallen konnten wir den Mitarbeiterbestand von 600 auf 400 senken, wobei wir auf einen Schlag zehn bis zwölf Millionen Euro einsparten. Dadurch wurde die Firma wieder fit. Heute besitzen wir siebzig eigene Läden, wovon sechundzwanzig uns selber gehören. Die restlichen, vorab solche in wirtschaftlich schwierigen Gebieten wie Kurdistan, Indien, im Mittleren Osten oder auch in der Sowjetunion, haben wir an Franchise-Nehmer abgegeben. Einzige Bedingung ist, dass die einzelnen Läden genau gleich ausgestaltet werden. Wir verdienen unser Geld mit der Marge an unseren Produkten. Dadurch haben wir keine Probleme mit dem Verkaufspersonal oder den örtlichen Behörden. Gleichzeitig sind wir mit unseren Filialen in allen grossen internationalen Warenhäusern wie Harrods in London, Goodman Bergdorf in New York, Takashimaya in Tokio oder dem KaDeWe in Berlin vertreten.
 
Sie arbeiten sehr viel mit Künstlern ­zusammen.
Da Kristall gerade bei jungen Menschen an Attraktivität verloren hat, mussten wir Lalique wieder Sex-Appeal einhauchen. Durch die Zusammenarbeit mit berühmten Künstlern wie Damien Hirst oder der leider verstorbenen Architektin Zaha Hadid entstanden neue Kollektionen. Hadid kannte ich von London her, sie sagte sofort zu. Der englische Popstar Elton John ist auf uns zugekommen, da er selbst ein Sammler von Lalique-Produkten ist. Für ihn wie auch für uns war dies eine grossartige Geschichte. Wir kreierten vier Sammlerstücke, die an der Oscar-Verleihung 2016 für insgesamt 410 000 Dollar versteigert wurden, die seiner Wohltätigkeitsorganisation zugutekamen.
 
Wie ist Elton John persönlich?
Ich finde ihn extrem sympathisch. Aber es ist wie bei Alain Delon: Sobald sie die grosse Bühne vor sich haben, wird alles zur Show. Delon war in den Achtzigerjahren oftmals ein wenig schwierig, aber das hat sich geändert (lacht).

Welche Rolle spielt das Internet beim Verkauf Ihrer Luxusprodukte? Stellt es eine Gefahr dar?
Im Gegenteil. Wir vertreiben sehr viele unserer Produkte in den USA, Asien und Europa bereits heute über das Internet. Wir erhalten so die ganze Marge, weil wir keine Läden, kein Verkaufspersonal und keine Zwischenhändler mehr benötigen.

Im Kunsthandel sind Sie auch tätig?
Das war auch ein Zufall. In den Neunzigerjahren lernte ich den französischen Künstler Arman kennen, einen Mitbegründer des Nouveau Réalisme. Ich besuchte ihn etliche Male in seinem Atelier in Vence in Südfrankreich. Dabei entstand die Idee, zusammen mit ihm einen Duft zu kreieren, der in einer Violinenpackung verkauft würde, die an seine Bilder erinnert. Als wir zusammen in das weltberühmte Restaurant Colombe d’Or essen gingen, stellte mir Arman einen belgischen Kunsthändler vor, der auch in Saint-Paul tätig ist. Zusammen erwarben wir daraufhin einen Teil des Hauses gegenüber dem Colombe d’Or, wo früher Lino Ventura und Yves Montand gewohnt hatten, und richteten darin eine grosse Galerie für amerikanische Touristen ein. Diese lief bis ins Jahr 2001 sehr gut, nach dem 11. September blieben die amerikanischen Käufer jedoch aus. Daraufhin verkauften wir die Galerie, ich blieb dem Kunsthandel aber treu. Da mein Geschäftspartner Belgier war, hatten wir schon bald Zugang zu Originalbildern der berühmten belgischen Surrealisten René Magritte und Paul Delvaux, die damals noch vergleichsweise günstig waren. Da die Familien sie nicht an die grossen Galerien verkaufen wollten, boten sie sie uns zum Weiterverkauf an. Unser Geschäftsmodell sah so aus: Mein belgischer Geschäftspartner hatte die Kontakte, und ich sorgte für die Finanzierung. Mein Prinzip war aber einfach: Ich wollte nur das verkaufen, was ich auch persönlich zu Hause aufhängen würde. So würde ich nicht jeden Picasso kaufen. Es war ­einerseits Kunsthandel, andererseits aber auch Leidenschaft.

Wie sind Sie zum Weinhandel gekommen?
Ich habe heute die Freiheit, das zu machen, was mir Freude bereitet. Nach dem Verkauf von Alrodo sagte ich mir: Schuster, bleib bei deinem Leisten. Damit meinte ich das Parfumbusiness. Bereits in den Neunzigerjahren gründete ich mit Freunden in Zürich aber eine Weinhandlung, acht Jahre später kauften wir in Spanien ein gemeinsames Weingut. Doch mein Traum war immer, ein Château in Bordeaux zu besitzen. Bordeaux ist für mich der Nabel der Weinwelt. 2005 ist mir dies gelungen. Heute umfasst meine Holding Art & Terroir SA sieben Weingüter in drei Ländern (Frankreich, Spanien und Italien), zwei Weinhandlungen und ein Weinauktionshaus.

Sie beschäftigen heute schon wieder 600 Leute?
(Lacht.) Ja, das bedeutet wirklich viel Verantwortung. Doch wir haben ein gutes Team. Mein Sohn ist für den Social-Media-Auftritt in unserem Unternehmen zuständig, mein ehemaliger Anwalt Roger von der Weid, der den ganzen Verkauf von Alrodo abgewickelt hat, ist heute mein Geschäftsführer.

Ist Ihnen auch einmal etwas misslungen?
Selbstverständlich. Um erfolgreich zu sein, braucht es von Zeit zu Zeit Rückschläge, damit man auf den Boden der Realität zurückfindet. Bei Alrodo versuchten wir bereits in den Achtzigerjahren, ein Filialnetz in Deutschland aufzubauen, doch dies ging fürchterlich in die Hosen. Bei Lalique haben wir schon Parfumdüfte entwickelt, die – entgegen unserer Annahme – beim Publikum nicht ankamen. Auch im Geschäftsleben gilt das Prinzip von Yin und Yang. Erst wenn man die richtige Balance gefunden hat, kann man erfolgreich sein.

Ihre ersten Verkaufserfahrungen sammelten Sie aber mit Mäusen?
Ich bin in einem kleinen Dorf im Fricktal aufgewachsen. Das war eine gute Zeit, die ich nicht missen möchte. Dort gab es grosse Felder und Wälder. Ich verdiente mein erstes Geld, indem ich in der ganzen Region Mause­fallen aufstellte, ja. Für jedes Tier bekam ich anschliessend 20 Rappen.

Was ist Ihr Lieblingsparfum?
«Issey Miyake pour Homme» und «Jaguar ­Classic». 



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