14.11.2007

ACHERMANN HUBERT, KPMG/November 2007

KPMG: Hubert Achermann ist Chef des Schweizer Zweigs des Rechnungsprüfungs- und Beratungsunternehmens KPMG. Der hat soeben mit der deutschen und der britischen Niederlassung fusioniert. Achermann über Chancen und Risiken des Revisionsgeschäfts, über die zentrale Bedeutung der Unternehmenskultur und das grosse Vergnügen, von Dutzenden von Partner-Eigentümern abhängig zu sein.

Die Fusion der europäischen KPMG-Organisationen ist noch relativ frisch. Warum hat man das überhaupt getan?

“Mit Deutschland und Grossbritannien haben wir schon immer sehr eng zusammen gearbeitet. Wenn die beiden sich zusammenschliessen, müssen wir mit an Bord sein. Bei allen Grossmandaten arbeiten wir schon heute mit den Deutschen und den Briten intensiv zusammen. Sie schicken ihren Leadpartner in die Schweiz, wir arbeiten mit gemischten Teams, wir profitieren von ihrem Spezialwissen in gewissen Branchen, in denen wir selber nicht genügend Spezialisten haben. Ausserdem haben wir in der Schweiz einen ganz speziellen Markt. Im Vergleich zu anderen Ländern wie zum Beispiel Italien ist der sehr international. Selbst mittelgrosse Kunden sind im Ausland tätig und haben entsprechende Ansprüche. Und weil wir diesen speziellen Markt haben, sind wir darauf angewiesen, auch ausländische Kräfte in die Schweiz zu holen. Wir wollen hier Topspezia-listen haben, Leadpartner, die ein globales Mandat führen können. Dadurch werden wir noch attraktiver für die Rekrutierung von neuen Leuten. Auch in der Innovation bekommen wir Verstärkung. Das Zusammengehen mit England und Deutschland erlaubt uns, schneller zu wachsen und unseren international tätigen Mandatsleitern noch mehr Durchschlagskraft zu verleihen. Übrigens: Wir sind die einzige Big Four, die eine freundschaftliche Beziehung mit Grossbritannien unterhält. Das macht uns stark.”

Ähnliche Gedankengänge gab es vor zehn Jahren auch in der Werbebranche. Daraus sind ein paar ganz grosse Konglomerate entstanden. Warum hat das in Ihrer Branche so lange gedauert?

“Das hat mit dem regulatorischen Umfeld zu tun. Früher durfte man sich gar nicht an einer Revisionsfirma über die Grenzen hinaus beteiligen. Erst mit der achten EU-Richtlinie wurde das überhaupt möglich. Und wir sind die Ersten, die diese Möglichkeit nutzen. Das Bedürfnis dazu gab es schon lange. Auch wenn ein Netzwerk als loser Verbund Vorteile haben kann. Eigenverantwortliche Firmen sind wendiger und anpassungsfähiger. Das ist sicher ein Vorteil. Auf der anderen Seite müssen wir die Kundenbedürfnisse befriedigen. Und die Kunden sind nun einmal global aufgestellt. Das müssen wir nachvollziehen und nachbilden können.”

War das nicht schon bisher möglich? Gab es da keine richtige Koordination?

“Natürlich gab es eine Koordination, aber die war aufwändig und zeitraubend. Wir hätten schon in den letzten Jahrzehnten kein globales Mandat wie CS oder Nestlé führen können, wenn das nicht funktioniert hätte. Aber es hat nur mit viel Aufwand funktioniert. Diesen Aufwand können wir nun reduzieren.”



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